时至今日，亚马逊上的商业战略类图书早已汗牛充栋。面对如此庞大的资料，绝望的管理文献读者只想知道成功竞争所需要的本质。他们很可能会问，到底积累多少才是真正必要的？事实上，大多数战略书籍的读者可能会同意，如果这些大部头写成一篇文章，比如说3000字左右，传达效果应该会更好。
战略本身就是一种升华。它是回答一个公司是什么和想要成为什么的，严谨而内在连贯的陈述。这在大多数情况下要数周的数据收集才能得出绘制企业新方向的情节要点，需要数天的管理层审议才能将其策划为一系列行动，但战略陈述本身应该不超过几句话。一个员工在凌晨两点被手电筒叫醒并被问到这样的一个问题，他应该能在一两分钟内把它说出来。如果这是理想的形式，为什么任何人都需要用400页著作来解释什么是战略，或如何创建一个战略呢？
本着这种精神，接下来是一篇关于战略最佳著作的评论：对象不是书，而是与这个主题相关的书中最好的七个章节。没有人会告诉你做出重大战略决策所需的全部知识；这是不可能总结的，原因将在后续几章中解释。但综合起来看，这七个篇章涵盖了贯穿有关企业战略的现代对话中的主要主题，这种对线年代才开始。前三章(由小阿尔弗雷德·D·钱德勒、肯尼斯·安德鲁斯和迈克尔·E·波特撰写)和最后一章(由亨利·明茨伯格撰写)可能被认为是经典，任何严肃的学科史都可能包括它们。所有这七项都为每一位战略专业的学生，无论是从业者还是学者，提供了应该牢记的见解。而且在所有的严肃之中，更不可思议的是一些机智的惊喜。)
小阿尔弗雷德·D·钱德勒的《战略与结构：美国工业公司历史的章节》一书，最初由麻省理工学院出版社于1962年出版，该书不是首次将战略这个词与商业联系在一起，但却是能为后来的许多讨论提供参考的第一本书。这本书是一部历史著作，主要介绍了四大巨头——杜邦、通用汽车、新泽西州标准石油公司以及西尔斯罗巴克公司——如何改变组织架构，以迎接20世纪初的挑战。在他的序言中，其实就是本书的第一章，钱德勒阐述了书中出现的关键概念。
他给出的战略定义可能会让今天的读者感觉到很乏味：“战略决定了一个企业的长期目标和目的，采取行动的方针，以及分配实现这些目标所需的资源。”你必须置身于上世纪50年代和60年代初那种迟钝的企业思维模式中，才能理解钱德勒的出发点意味着什么。当时大多数公司感到自己在很大程度上受到市场力量的摆布，几乎不具备真正决定自己未来所需的知识。他们可能会制定一些计划，但是他们没任何框架可以使用，来综合理解成本、客户和竞争的关系，以描绘企业自身的成长过程。
钱德勒指出的公司历史抓住了这种被动性问题，或者至少是在确定战略方向时的疏忽。战略不是高层管理人员英勇的一次性决策的产物，而是一系列较小的、几乎是临时性的决策产物的集合，这些决策包括进入一个新领域寻找新客户，或者通过推出新产品来应对特定市场中的问题。
“制定战略和实施战略之间存在着区别，这一区别仍然困扰着对战略主题的讨论。”
钱德勒整体上更感兴趣组织方面的话题，而不是战略。他的主要结论与著作中被人们记住的主要观点是“结构服从于战略“。他认为组织结构图中的线条虽然看似随意绘制，但实际上却能反映业务决策制定的路径。例如，随着他关注的四家独立公司服务于全美市场，这些公司几乎被迫将自己的组织调整为相对独立运转的事业部，事业部负责人需要整合从生产到销售的全部运营职能来为公司的盈亏负责。
在他书的前言中，钱德勒首次提出了一些主题，这些主题后来会随着战略思考的发展而反复出现，甚至成为信仰。他写道，战略是对企业环境变化的反应。它关注的是长期，而不是日常生活。创建它的责任在于最高管理层，或者钱德勒所说的公司的“总办公室”，而不是部门或部门总部。(彼得·德鲁克此时还没有将职能部门或执行此任务的团队的术语管理正式化。)钱德勒认为，制定战略和执行战略之间存在区别，这种区别仍然困扰着有关这一主题的讨论。这位历史学家还提出了一些更为微妙的概念，其重要性将随着时间的推移而变得清晰起来：这种创新是大多数成功战略的驱动引擎，而这种没有结构变化的战略几乎不会给公司带来收益。
尽管H·伊戈尔·安索夫在1965年出版了《企业战略：促进增长和扩张的商业政策分析方法》一书，但在我看来，第一部完全围绕核心理念组织起来的著作，是哈佛商学院教授肯尼思·R·安德鲁斯于1971年出版的《企业战略概念》。安德鲁斯在与本书同名的第二章的中心部分提出了我们可能认为是宏大的战略存在主义的主张，在他对战略这一术语的定义的结论中声称：战略是“主要意图、目的或目标、以及实现这些目标的基本政策和计划的模式，以这样一种方式阐述即为了确定公司所从事或将从事的业务，以及公司是或将成为什么样的公司。”(我保证，这将是这篇评论中引用的最后一个定义。)到上世纪70年代中期，在很大程度上得益于波士顿咨询集团的努力——这是一个无情的战略宣传机器, 也是该公司的专长 —— 大多数商界人士都熟悉了战略这个概念和创建战略的必要性，即使他们不一定能就战略应该包括哪些内容达成一致。
除了宣称战略结构是企业自我定义的核心行为之外，安德鲁斯还列举了一长串令人生畏的要素，这些要素是完成整套方案所必需的。为了捕捉“组织的当前和预期特征”，战略应该表明公司对产品的选择、所服务的市场、进入这些市场的渠道、运营的融资方式以及利润目标 —— 这些可以用每股收益或投资回报来表示。他评估战略的标准包括一些人的良好判断，这些人的良好判断因后来的一些实践者忽视他们的程度而更加引人注目：你的公司是否拥有包括技能在内的资源，是否需要实施宏伟计划？风险水平是否合适？你有没有告诉你的人你打算做什么？其他一些标准会让那些过度关注财务状况的人，包括铁杆的米尔顿·弗里德曼派，感到不可理喻: 这一战略是否达到了“对社会所期望的贡献水平”？它是否符合“关键经理人的个人价值观和抱负”？
在过去30年的企业战争中，安德鲁斯和钱德勒的一个遗漏引起了人们的注意：他们几乎没有提到竞争。在二战结束后延续了几十年的平静日子里，那时最大的公司(其中大部分是美国公司)不必担心这种烦恼。当迈克尔·E·波特在1980年出版《竞争战略:分析产业和竞争对手的技术》时，过去的世界已经消失了。管理顾问们十多年来一直试图传达的信息终于开始渗透到即使是最顽固的企业思想中：制定战略的主要目的是获得竞争优势。
“一个信息已经开始渗透到即使是最顽固的企业思想: 战略的要点是实现竞争优势。”
首先，你可以追求全面的成本领先，本质上是为了成为一个行业中的低成本生产商。(举例来说，波特引用了Briggs & Stratton在小马力电力发动机上的例子，以及林肯电气在弧焊设备上的例子。)这也意味着你是一个市场份额的领导者，你的规模提供了成本优势，较小的玩家永远不可能赶上。其次，你可以寻求差异化，推出被认为是独一无二的产品或服务(例如建筑设备中的卡特彼勒T型牵引机)。第三，你可以选择集中精力，把你所有的努力集中在一组特定的买家、一个地理区域或者一个产品细分市场(例如伊利诺伊州紧固件专业市场的工具工厂)。正如波特所说的那样，公司“被夹在中间”的厄运就要降临了。如果你没有在这三种方式中的一种取得优势，而是坚持把两种方式结合起来，那么你只会陷入麻烦之中。
尽管只有13页长，波特的第二章实际上也提供了一些概念，这些概念在过去十年中引起了人们对战略的兴趣。例如，他的成本领先选择建立在经验曲线的危险逻辑之上，这是波士顿咨询公司提出的一个构想。经验曲线表明，任何一家公司的总体成本都会随着其对某一特定类别产品的不断生产而可预测地下降。随着生产经验的积累，公司的能力得到了提高。因此，经验最丰富的竞争对手应该能够以最低的成本生产出最好的产品，而且这一优势应该能够通过保持最大的市场份额，并继续以比竞争对手更快的降低成本速度来保持。
波特的书出版仅仅两年后，现代战略革命已经进行了足够长的时间，并引发了强烈的反击。1982年出版的《追求卓越：来自美国最佳运营公司的经验》一书，如今主要因其销量(约600万册)和一些管理经验(聚焦能力，贴近客户)而被人铭记，而且很快就有相当大比例的最佳运营公司从书中脱颖而出。(过去的公司如Data General, Digital Equipment,或者西屋公司)但是作者托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼也是首批对以竞争为核心的战略概念提出强有力批评的专家之一，他们认为把数字和图表为战略演练的重点，忽视了所有企业成功背后所必须的，来自人的能力与愿景。
他们的第二章《理性模型》嘲弄了当前流行的战略方法，因为它的假设很简单: 越大越好，低成本一定会成为赢家，而经理的工作就是做决策。更微妙的是，它列举了管理层退缩到作者所说的“分析性象牙塔”中的有害影响，这些“分析性象牙塔”是行政决策制定的堡垒，独立于日常运作的切入点和推动力。一家遵循当时占主导地位的战略模式的公司，最终将几乎完全专注于成本，而忽视质量或价值。这种尝试下产生的错误是令人沮丧的。
相反，《追求卓越》指出了一种不同的、更有机的战略观点，这种观点后来被称为“涌现主义（emergent）”——与“定位主义（Positionist）”学派形成了鲜明对比。像波特这样的定位主义者（当然我们在这里过于简单化了，但任何简短的知识史都必然如此）认为企业应该进行理性分析，决定其希望占据的竞争地位，制定实现目标的战略，然后执行。
你有很大的机会反驳这些源于“定位主义”的劝诫。除非你是一家初创公司，否则你需要从头再来。你从定位开始，利用现有的优势和劣势，朝着一个总的方向出发。但随后你会遇到现实——包括市场、产品和竞争对手，他们的行为会与你的预期不符，然后你会从错误中吸取教训，再改正错误，并且坚持“拼命执行”（杰克·韦尔奇后来会建议的）。在这个过程中，你的战略就会显现。
这不是经验曲线，而是S曲线。福斯特在书的第四章《S曲线：一种新的预测工具》中，讲述了一种新兴技术的进步通常是从一段缓慢而艰难的性能改进开始的，即“S”的平底阶段，然后起飞，向上冲刺，最后趋于成熟。他的例子包括人工心脏的改善速度和手表变薄的速度。
福斯特的洞察力之所以具有战略影响力，是因为他观察到这种曲线通常是连续出现的，新技术的性能曲线比过往技术的性能曲线上升的速度更快。每一项新技术起初增长缓慢，但最终改进得如此之快，以至于将其老的技术竞争对手淘汰出局。而且大多数公司不能从一条曲线跳到下一条曲线。每个战略家都应该在自己的抽屉里放一份福斯特的图表(不可否认，你必须去第五章才能找到它) ，这份图表显示，真空管行业排名前三的公司(RCA、Sylvania、GE)与下一代行业领袖的名单(Hughes、 T-ransitron、Philco)没有一点关系，而后者也与后来主导半导体行业的公司(德州仪器、摩托罗拉和飞兆半导体)的名单完全不同。
你最好成为一个进攻者，即使这意味着需要用创新来取代你目前的技术。要实现这一目标，或者在战略方向上做出任何重大改变，有多么困难?这一点在安德鲁·S·格罗夫于1996年出版的《只有偏执狂才能生存: 如何利用挑战每家公司的危机点》一书中的第五章《为什么不自己干》中得到了极好的体现的。格罗夫讲述了1985年他和戈登·摩尔如何意识到，他们领导的英特尔公司需要退出其创立之初的业务 —— 半导体存储器芯片，转而专注于微处理器。当他们带领公司通过这种“战略拐点”时，他们所遇到的反应不会让那些试图改变一个组织的人感到惊讶。“你怎么会想到要这么做?”公司存储芯片业务负责人齐声表示。“看看我们正在生产的所有漂亮产品”(即使我们正在被以低成本著称的日本竞争对手抢走份额)。
格罗夫和摩尔坚持了下来，尽管这些努力包括关闭工厂，裁减数千名员工，放弃许多人认为是公司与生俱来的权利。英特尔随后在微处理器领域取得的成功，从其著名的“386”模式开始，将很快使其成为全球最大的半导体公司。如果你曾经认为把战略付诸实践是容易的，哪怕是一个看似临时涌现出来的战略，那么在这个妄想的时刻，请再仔细阅读这个故事。
涌现主义学派确实得到了一个非常正确的观点：无论你积累了多少研究成果，也无论你设想了多少不同的情景，你都无法预测未来。但是，批评家们利用这个可悲的事实来抨击整个战略思想。如果未来不会像人们预期的那样发展，公司为什么要自找麻烦呢？在这一点上，他们忽略了一个至关重要的区别。为你的公司制定一个战略和所谓的战略规划是不一样的，而战略规划几乎从来不起作用。
你需要知道你的客户是谁，你的竞争对手是谁，以及你的成本和能力与你的竞争对手相比是如何的。(在战略革命刚开始的时候，相当一部分公司对后两种战略没有太多了解，这一比例令人吃惊。)最重要的是，你要明白你的竞争优势是什么，以及如何维持和扩大它，越发自肺腑地越好。达成这样的共识并不等同于每年花费数周时间对三年后巴西西北部烤面包机的销量进行预测。这就是为什么像波士顿咨询和贝恩公司这样的公司更愿意与主管部门的管理人员合作，而不愿意与负责这些预测的企业规划人员合作的原因。一些战略咨询的先驱非常自豪地告诉我，在他们30年的职业生涯中，他们从未撰写或帮助撰写过一份战略计划。
“没有任何计划演练可以捕捉到经验丰富的经理应对瞬息万变的商业现实的所有直觉和判断。”
如果你或你的公司有写这样一个计划的冲动，只需参考亨利·明茨伯格1994年出版的《战略规划的兴衰》一书的第五章(“战略规划的基本谬误”)。在这本书中，这位加拿大学者叙述了战略规划三个基本谬误背后的理由。他还著有另外六本关于战略的书籍。他从预测的谬误开始，描述了为什么大多数预测都是无稽之谈(它们几乎不可避免地成为现实世界向企业抛出的意外发展的牺牲品)。然后他继续探讨了超然的谬论: 为什么有人会认为制定战略的人能够或者应该与负责执行战略的军团隔离开来？最后，作为涌现学派的领袖，明茨伯格猛烈抨击了形式化的谬论，即任何分离的分析过程都可以捕捉到绘制企业命运所需的一切。实际上，任何计划演练，无论多么丰富，都无法捕捉到经验丰富的经理人，对不断变化的商业现实的所有直觉和微妙的判断。作为回馈，明茨伯格驳斥了作为经济学家的哈佛商学院教授西奥多·莱维特提出的“营销短视”概念，即要把自己想象成一个“运输服务提供者”，而不是一家铁路公司，但这不可避免地会让企业忽视自身需要什么来运营一条好的铁路。
尽管明茨伯格从中发现了规划的愚蠢之处，但他认识到，一个企业必须在每个人的头脑中都有一个战略，尽管这是一个像生命般动态的战略，并且随时准备对其进行修改。他问道，如果不这样做，企业又将如何准备应对等待它的所有不确定性呢？
随着学术界和实践者寻求应对新的现实，关于战略的著作仍在不断发展。他们中的大部分努力都集中在如何利用公司人员的才能和人脉铸就公司战略的基础。其他一些思想家则对Linux如何成长为对微软这样的公司，并对微软构成挑战而感到着迷，他们正试图将网络分析纳入他们的计算中。这些讨论中最热门的术语可能是自适应性（“adaptive”），比如“我们如何确保自身的战略可以不断地、甚至几乎自动地适应我们一直在变化的环境？”尽管现在想要知道这些战略观点中哪些能成为经典篇章还为时过早，但没有人会担心战略著作的大江大海会很快干涸。
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