主持人：作为精品酒店，怎么来实现精品酒店的特色化、差异化与连锁经营过程中的可复制性之间的平衡？

  戴院长：对于精品饭店来说，除了价格，更强调顾客的同质性，注重顾客之间的相互影响，这本身也是精品饭店的独特氛围的一部分，因而具有俱乐部制的一些特点。从这个意义上说，判断一个饭店是否是精品饭店，首先得看它的顾客群。顾客不仅选择饭店，更是在选择其他顾客——一个与自己身份、地位、信仰、偏好等相似的阶层。对于精品饭店来说，饭店规模不大，同时顾客是相对同质的，这样有助于业主、管理方与顾客的充分沟通，因而顾客的影响力更大，归属感更强，在饭店的每个方面会留下较多的个性化印记。从这个意义上说，精品饭店更像是顾客的饭店，而不单单是一个业主的盈利工具。

  精品饭店在发展过程中需进行经营管理模式的创新。精品饭店能采用集团化的经营模式，在运营和管理过程、管理的规范和服务标准的统一的基础上，每一家饭店都可以是个性化的存在。集团对成员饭店的控制，更多是体现在融投资、财务管理、市场营销和人力资源等方面，各个饭店在具体的经营管理过程中则有更大的独立性和自主权。在服务理念、服务规范和服务内容等方面，也将出现较大的突破，顾客的参与性更强。精品饭店不只是一类住宿型企业，也是一类经营历史背景和文化或时尚文化的企业，它的发展还需要精通历史、文化的人士参与。

  独立的精品饭店能加入松散型精品饭店联盟，如“布提客(BOUTIQUE)网络”已经成了老饭店的专有名词，即便没有高星级，只要加入该网络便能显示出饭店的历史与文化价值。中国的精品饭店也可以组建自己的营销网络，这种松散型的组织也许更适合精品饭店的个性化和多样化特征。

  黄总:刚刚我们提到维也纳旗下各精品酒店品牌有着明显的区别于其它酒店的特色，如我们的欧式风格门楼和大堂，音乐艺术、健康餐饮等等，正如刚刚戴院长所提到的，精品酒店独特的个性化的产品和服务会给到客户深刻印象和记忆。

  作为定位于精品酒店的民族品牌，保持酒店的特色化、差异化是我们与竞争对手竞争的利器，我们将上述精品酒店的特征进行提炼和总结，并应用于企业连锁和复制过程中。同时，通过企业统一采购、统一产品标准、统一服务、统一门店标识，我们形成了强大的竞争力和品牌合力，又逐步提升了维也纳旗下各精品酒店品牌的知名度和美誉度，可以说，差异化和可复制性在维也纳企业达到了一个相互促进的平衡。

  进一步来说，作为连锁企业，规模化复制能力是连锁企业的核心竞争力，不迅速做大规模，不进行规模化复制，连锁就失去了意义，也无法应对日益激烈的竞争。公司竞争犹如逆水行舟，不进则退，对于连锁型企业来说，快速复制就是其生命力的象征。

  具体从企业来看，为了能够更好的保证我们的产品和服务的标准化和统一化，在具体的执行过程中不走样，我们专门成立了标准化部门，对所有的产品和服务进行标准化设计和表单化管理，我们的IT部门依据维也纳自身特色制定了强大的IT系统，保障我们管理表单和信息传递的IT化。同时，我们的质检部门随时对分布全国的酒店进程质量抽检和巡检，发现产品和服务问题随时纠正。这些都保证了我们在连锁化过程中标准和服务统一的问题。

  从效果来看，我们的入住率始终保持在90%以上，实践证明，维也纳精品酒店的差异化定位具有较强的竞争优势，是一种可被有效复制的经营模式。

  主持人：戴院长，您认为民营饭店集团相对国有饭店集团具有哪些优势和劣势？民营饭店集团发展过程中要实现哪几个方面的突破？

  戴院长：民营饭店集团最大的优点是其机制的灵活性，其人才的聘用和任命以及薪酬机制都具有自主决断性，企业的战略性目标往往更能得到贯彻。但非公有制企业发展过程中面临很多“玻璃门”，如融资渠道不畅，难以参与国有饭店的分离重组过程，在引进人才时面临落户的难题，人员流动性极高等。

  民营饭店集团大多是家族式企业，在集团初具规模的时候，家族化经营是非常必要和必须的。但当集团达到一定规模继续扩张时，就有必要将现代企业制度引入家族制，改进公司治理结构，提升公司管理透明度，引入经理人并建立起现代化的企业管理体系，逐步实现从个人英雄主义到国际化领导团队的转变，从“打工文化”到当家作主的文化转变，直至从中国的非公有制企业到国际化企业转变。所有权家族化、经营层社会化、股权逐步公众化可能是民营饭店集团持续发展的三种行为取向。民营饭店集团还要重视社会责任，提升社会责任，让更多的社会利益相关者来分享自己的价值，促进价值的进一步增长。